Предваряет зачёт совместный аудит верхнего уровня. Основа аудита – обход рабочих мест и специализированных мест для обучения базовым навыкам. Задача – увидеть своими глазами, как работает вновь отстроенная система TWI. Где, как и насколько удобно размещены СОПы, насколько удобно линейному руководителю работать с матрицами компетенций (МК), оперативными планами обучения (ОПО), планами ввода в профессию (ПВП). Насколько быстро мы можем установить историю и эффективность обучения конкретному СОПу. Понятно ли, какие СОПы и почему находятся сейчас в разработке, и какая команда их улучшает? Ощущается ли в визуальном пространстве смены связь оперативной деятельности и улучшений через обучение?
Спрашиваю коллег об ощущениях. Ответ достоин стать афоризмом: «Мы строим систему, а не инфраструктуру! Система выстраивается в деятельности!»
Впереди мероприятие, где команды презентуют итоги своей работы: расскажут о подготовленных СОПах, проведённых инструктажах и запланированном дальнейшем обучении, оценят полученный эффект, поделятся персональными открытиями, прозрениями и возможностями дальнейшего развития системы TWI. Здесь важна роль каждого участника.
- ЧЛЕН КОМАНДЫ, готовясь к зачёту находит и выделяет нюансы и улучшения в тех процедурах и активностях, где он компетентен, осознаёт детали своего развития и возможности взаимодействия.
- ЛИДЕР презентует результаты работы всей КОМАНДЫ; демонстрирует умение аргументированно защищать результаты и видеть потенциал. С другой стороны внимательно впитывает все вопросы и комментарии и задумывает дальнейшие мероприятия.
- Ключевая роль у ДИРЕКТОРА. Он принимает у команд результаты их труда, исправляет ситуации, если команда предлагает улучшения исходя из «частной концепции» (выгоды), объясняя, какие потери могут при этом возникнут у других, у системы и как имеет смысл исправить подход. Демонстрирует потенциал своего коллектива и изменение качества взаимодействия Руководству СБЕ. Разъясняет важность предложенных и реализованных изменений для работы смежных подразделений и развития компании в целом, дополняет направления оптимизации исходя из работы смежных подразделений и стратегии компании.
Смыслы, передаваемые на подобных мероприятиях, развивают корпоративную культуру. Своё присутствие на директорском зачёте планируют многие сотрудники из внешнего окружения: и коллеги, у которых этап обучения завершился, и те, у которых он только предстоит. Всех интересуют выводы и акценты представителей управляющей компании, кураторов проекта и, особенно, руководителя СБЕ.
Все ждут не только интересных рассказов, но и «твёрдых результатов» в виде увеличения выпуска, сокращения себестоимости и роста производительности труда. Большинство вопросов касается деталей и нюансов «как именно это удалось». И очень приятно видеть, что развитие компании строится на развитии каждого сотрудника, на готовности к внутренней трансформации и субъектности.
